Lider w Polskim piekle Problematyka przywództwa wiąże się z emocjami, wartościami, z ocenami wyrażanymi zarówno w obiegowych sądach, jak i opiniach specjalistów. Myślenie potoczne oddaje stereotypowy obraz lidera, jaki utrwalił się w oczach współpracowników na podstawie ich doświadczeń, choć część sądów jest niewątpliwie formułowana na podstawie oczekiwań. Natomiast wizerunek przywódcy przedstawiany przez specjalistów od zarządzania jest wizerunkiem życzeniowym, jeszcze nie utrwalonym w powszechnej świadomości, a wykreowanym na podstawie badań i analiz, jak też założonych perspektyw rozwoju[1]. Choć mamy tu do czynienia z odrębnymi wizerunkami, z których jeden ma już rację bytu, a drugi dopiero się konstytuuje, jednakże ze względu na tempo zmian we współczesnym świecie, oba obrazy uznać należy za żywe i funkcjonujące. Nowy obraz kreowany i upowszechniany jest na tyle intensywnie, że szybko przenika do świadomości społecznej bądź to uzupełniając bądź wypierając pewne elementy dotychczasowego stereotypu. Jesteśmy więc świadkami powstawania nowego wzorca. Można więc oczekiwać, że procesowi temu towarzyszyć będą silne emocje, które wyzwalają się zawsze w sytuacji dyskursu, gdy ścierają się różne koncepcje, a w grę wchodzą konkurujące ze sobą wartości. Społeczna lub środowiskowa dyskusja w polskiej rzeczywistości zawsze wiąże się z temperaturą wypowiedzi, co jest wyrazem zaangażowania uczestników, dlatego gorące debaty, gorące dyskusje, gorące tematy mają w kulturze polskiej zdecydowanie pozytywne konotacje. W wyniku sporu dochodzi zwykle do krystalizacji stanowisk, co jest niewątpliwym atrybutem konstruktywnych, choć zwykle ostrych starć słownych. Jednakże obok wzorców konstruktywnych, choć gorących, debat niechlubnie zapisały się w naszej tradycji zapiekłe swary i kłótnie słowne, w formie niekończących się polemik skoncentrowanych na forsowaniu własnych poglądów, bez najmniejszej chęci poznania argumentacji przeciwnika. Nazwano je obrazowo polskim piekłem i termin ten służy nadal do wzajemnego obwiniania się za brak porozumienia we wszelkich okolicznościach i na różnych płaszczyznach. Samo zjawisko tradycją sięga wolnych elekcji, podczas których wybierano monarchę. Chodziło o władzę najwyższą, więc spory były wyjątkowo zajadłe, a praktyki zrywania sejmu, by nie dopuścić do koronowania elekta z obcego obozu, przyniosły opłakane skutki dla państwa. Zapewne w nawiązaniu do tych okoliczności polskie piekło funkcjonuje również w kontekście zaciekłych rywalizacji , walki o przywództwo, gdy nad rozsądkiem i dobrem nadrzędnym biorą górę rozbuchane emocje i nienasycone ambicje, w wyniku czego wybór lidera okazuje się niemożliwy. Zbliżonym kontekstem są też sytuacje, w których grupa uniemożliwia jednostce na wybicie się ponad przeciętność. Na stereotyp polskiego piekła składają się więc rozpalone emocje, niezaspokojone ambicje i pat sytuacyjny, zwłaszcza w kontekście wyboru przywódcy. Nasuwają się więc następujące pytania: 1. Czy lider z wyboru w kulturze polskiej ma w ogóle rację bytu ? 2. Czy koncept polskiego piekła ma wystarczające podłoże kulturowe, aby zgodnie ze stereotypem przyjąć założenie, że polskie charaktery nie tolerują jednostek wybitnych? 3. Czy istnieją inne przesłanki językowe i kulturowe, które odzwierciedliłyby taki stan rzeczy? Otóż brak społecznej akceptacji dla lidera, wiązałby się z pejoratywnymi asocjacjami zarówno w odniesieniu to samej nazwy jak i jej synonimów. Tymczasem brak jest utrwalonych kontekstów, bądź zleksykalizowanych wyrażeń, które wskazywałby na negatywne konotacje wyrazów przywódca, lider, wódz. Natomiast bogato poświadczone są pejoratywne wyrażenia określające nieetyczne dążenia do zajmowania stanowisk, czy też równie nieetyczne ich nadużywanie. Mówimy o wyścigu szczurów, karierowiczostwie, dorwaniu się do koryta, uporczywym trzymaniu się stołka. Podobnie sam termin polskie piekło, jak i koncepcja zazdrosnych współziomków nacechowane są negatywnie, piętnując tym samym jedną z najbardziej destrukcyjnych emocji, jaką jest zawiść. Kultura polska wykształciła cały szereg konwencjonalnych zachowań językowych, chroniących przed wzbudzaniem uczucia zawiści. Chwalenie się, podkreślanie własnych zasług, czy nawet mówienie o swoich sukcesach nie mieszą się w konwencji, wykraczają poza przyjęte normy. Zasadą strategii komunikacyjnej jest tu dbałość o dobre samopoczucie interlokutora i niedopuszczenie do pojawienia się u niego niebezpiecznego uczucia zawiści. Stąd na komplement, (To jest rewelacyjny projekt! Nobel w kieszeni! odpowiadamy zwykle zaprzeczeniem - ależ gdzie tam rewelacyjny, nic nadzwyczajnego. Każdy głupi o tym wie, tylko pozbierałem to wszystko do kupy, na pytanie „Co słychać mamy gotową odpowiedź „stara bieda” . Podobną funkcję pełni również rytualne narzekanie w rożnych okolicznościach, czy też konwencjonalne umniejszanie własnych dokonań . Wartością jest natomiast skromność przeciwstawiana pyszałkowatości, nadęciu, napawaniu się własną wielkością , której naczelnym zadaniem jest nie dopuścić do wzbudzenia zawiści. Wynika stąd, że kultura polska wykazuje szczególną wrażliwość wobec emocji z piekła rodem, jaką jest zawiść, obwarowując się szeregiem obronnych zachowań przed jej zgubnym działaniem. Jest to jedna z najsilniej zarysowanych kulturowych antywartości, której podświadomie przypisuje się magiczną moc sprawczą, równą z pechem, stale czyhającym złem, które objawia się, w momencie, gdy zostanie przywołane słowem lub spowoduje niepowodzenie, gdy usłyszy o sukcesie. Powszechne używane zakazy nie wywołuj wilka z lasu, licho nie śpi, nie mów, żeby nie zapeszyć czy rytualne zachowania typu odpukiwania w niemalowane drewno, zastąpione obecnie werbalnym „odpukać”, wypluć to słowo, odszczekać , mają chronić przed konsekwencjami prowokowania losu. W obu wypadkach zbliżamy się więc do strefy objętej tabu kulturowym, co niewątpliwie miało poważny wpływ na profilowanie stereotypu przywódcy, opartego na dominującej wartości, jaką jest skromność. Pozostałe cechy zarejestrowane w języku, jakich w powszechnej opinii wymaga się od przywódcy, mieszczą się w kodeksie etycznych zachowań, suponowanych przez takie wyrażenia jak : być na świeczniku , świecić przykładem, a także przez samo znaczenie przewodzić, czyli zajmować frontową pozycję w sytuacjach trudnych, co zakłada odwagę i odpowiedzialność. Eufemistyczny charakter nazwy przywódca powoduje, że prawe nie ma ona synonimów (wódz jest derywatem, lider zapożyczeniem), jak też brak typowych dla języka wyrażeń porównawczych, które wskazywałyby na inne cechy stereotypu. Pozostaje wiec pytane, czy osoba o tak starannie ukrytych właściwościach, wzbudza emocje i jakiego typu, jakim sądom jest poddawana i jakie są główne kryteria ocen. Wychodząc od struktury nazwy opartej na czasowniku przewodzić (komu) , wieść (kogo? –dokąd?), musimy przyjąć, że istnieją osoby gotowe podążać za przywódcą, jak też, że istnieje cel, do którego wspólnie zmierzają. Językowe wyrażenia określające sposób w jaki zostaje się wodzem, wskazują, że musi być on wybierany: okrzyknąć kogoś wodzem, wyłonić przywódcę, wybrać przywódcę/wodza. Wybór przywódcy, jak też dobrowolne podążanie do wspólnego celu, zakładają zaufanie i szacunek, podziw jakimi grupa obdarza wybrańca. Stosunek do przywódcy wyrażają takie połączenia wyrazowe jak: ufać przywódcy, podziwiać, szanować przywódcę. Skoro tytuł przywódcy jest honorowym wyróżnieniem, wyrazem uznania grupy dla wybitnej jednostki, wiążą się z tym konkretne emocjonalne i racjonalne oczekiwania wobec kandydata, ostre kryteria eliminacji. Wybrany musi więc sobie na takie wyróżnienie zapracować, a jego zasługi oceniane są z punktu widzenia przydatności dla grupy, a więc jego służebnej wobec nich roli. Współczesny koncept lidera- służącego jest a priori zawarty w przypisywanej mu funkcji . Kolejnym kryterium jest cel, w jakim został powołany, a więc realizacja grupowego zamierzenia, inaczej mówiąc sposób, w jaki grupa spodziewa się osiągnąć sukces dzięki wybitnym zdolnościom przypisywanym liderowi. Wzajemne relacje między liderem a grupą określane w języku opozycją przywódca : podwładni realizowane są w zależności od społecznie akceptowanego sposobu, w jaki grupa chce mu się podporządkować, jak też kulturowych tradycji sprawowania władzy. Służebna funkcja wobec grupy w sposób naturalny zakłada partnerskie stosunki, nie mniej znane praktyki sprawowania przywództwa wskazują na różne realizacje od wzorca patriarchalnego na autokratycznym skończywszy. Wzorce sprawowania przywództwa rodzą się w społecznym dyskursie. Tak więc usankcjonowane stereotypy poddawane są rewizji i krytyce, w zależności od promowanego w danym momencie modelu zarządzania z jednej strony, a zmieniającymi się oczekiwaniami pracowników ze strony przeciwnej, gdy mówimy o przywództwie w biznesie. Najnowsze wyniki badań ankietowych, opublikowane na platformie LinkedIn pt. ‘Kto jest dla Ciebie prawdziwym przywódcą?”[2] wśród przedstawicieli środowisk biznesowych: menedżerów i pracowników niższego szczebla, konsultantów, trenerów, coachów wyłoniły zarówno konkretne postacie, którym przyznano tytuł prawdziwego lidera, jak też cechy, które – zdaniem respondentów – powinien posiadać lub posiada konkretny przywódca. Ze względu na to, ze ankieta nie narzucała zasad definiowania, odpowiedzi były bardo urozmaicone i reprezentujące różne punkty widzenia, co w rezultacie dało dość szerokie spektrum oczekiwań i ocen dokonywanych według niejednolitych kryteriów . Oceny emocjonalne wiązały się głównie z oczekiwaniami i odnosiły się do wartości takich jak entuzjazm, empatia, altruizm, wiara, społeczna odpowiedzialność. Najczęściej wysoko oceniano takie cechy jak odwaga, gotowość podjęcia ryzyka i wzięcia odpowiedzialności za ewentualne fiasko, determinacja w dążeniu do celu, głębokie zaangażowanie, zaufanie w stosunku do pracowników, wiara w ich możliwości i w powodzenie przedsięwzięcia. Pojawiały się też czysto ludzkie kryteria takie jak gotowość niesienia pomocy, umiejętność słuchania, szacunek dla współpracowników, skromność, a także zadowolenie, czy wręcz szczęście pracowników, poczucie bezpieczeństwa i własnej wartości. Rzadziej odnoszono się do ogólnych wartości, takich jak altruizm, mądrość, równość, wiedza, służba społeczeństwu, choć i te cechy zostały kilkakrotnie wymienione. . Do zwycięzców zaliczyli się tacy przedsiębiorcy i menedżerowie jak Bill Gates i Louis Gerstner z IBM , Richard Branson - lider England's Virgin Groups, Ratan Tata z TATA, Eric Schmidt z Google i inn. Jest rzeczą charakterystyczną, że w większości wypadków tytuł lidera przypisywano osobom spoza swojego kraju, a przynajmniej spoza swojej firmy. Wyniki ankiet odzwierciedlają stan faktyczny, czyli utrwalony w umysłach pracowników stereotyp lidera, który nie we wszystkich punktach pokrywać się będzie z modelem lansowanym przez kreatorów wizerunku, konsultantów, trenerów, jak też ośrodki badawcze. Współczesny obraz przywódcy właśnie się kształtuje, oscylując między koncepcją środowisk pracowniczych a zarządzających. Funkcję mediatora pełnią badacze z ośrodków uniwersyteckich, których koncepcje łączą potrzeby i oczekiwania społeczne z twardymi wymogami skutecznego zarządzania. Choć zaproponowane wzorce nie zostały jeszcze wcielone w życie, mają one poważny wpływ na kształtowanie się nowego stereotypu lidera. Przyjęcie i akceptacja proponowanego wzorca uzależnione będzie z jednej strony od siły przekazu, z drugiej zaś od dopasowania nowego wzorca do świadomości odbiorców, zarówno kandydatów na liderów, jak też ich wyborców. Ze względu na to, ze większość korporacji uznanych za liderów są organizacjami międzynarodowymi, funkcjonującymi w różnych kulturach i zarządzanych przez menedżerów o różnej proweniencji, współcześnie promowany wizerunek lidera musi mieć charakter uniwersalny, oparty na prymarnych wartościach społecznych, który sprawdzi się w każdych warunkach Warunki te spełnia niewątpliwie wyidealizowany wzorzec lidera- służącego (L_S) zaproponowany przez R. Greenleafa[3]. Koncepcja przywództwa oparta jest na postawie altruistycznej, głęboko zaangażowanej w szerzeniu dobra, bezwarunkowej akceptacji innych, całkowitemu oddaniu się potrzebom współpracowników i społeczności wśród której pracują. Naczelnym zadaniem L_S jest uczynienie ze swych podwładnych ludzi świadomych, niezależnych, którzy sami przejmą służebną rolę jako naczelną zasadę działania. Greenfield wymienia az 24 cechy, jakie posiadać winien kandydat na lidera. Wzorzec niewątpliwie szlachetny i godzien naśladowania, jednakże możliwy do zastosowania w warunkach stabilnych, gdy L-S może skoncentrować się na zaspakajaniu potrzeb swoich pracowników i lokalnej społeczności poprzez odpowiednie prowadzenie firmy. Natomiast funkcjonowanie we zmieniających się warunkach zewnętrznych wymaga zdolności adaptacyjnych, stąd zrodziła się koncepcja przywództwa transformacyjnego, oparta na transformacyjnej edukacji. Idea przywództwa transformacyjnego wiąże się w wielu aspektach bezpośrednio z koncepcją L_S, ale podstawowa różnica polega na tym, że naczelnym zadaniem lidera z nowego wzorca jest nieustanne uczenie się, gotowość przyjęcia nowych koncepcji, wiedzy, weryfikacja dotychczasowego doświadczenia i adaptacji do zmieniających się warunków [4] Zarówno model lidera-służącego, jak i przywództwa transformacyjnego są koncepcjami akademickimi, nie mniej opracowane zostały w odpowiedzi na potrzebę czasów i stanowią nową propozycję i wyzwanie wobec dotychczasowych wzorców. Ostateczny kształt współczesnego przywódcy zrodzi się w efekcie społecznego dyskursu, w zderzeniu z rzeczywistością , co będzie testem dla zaproponowanych rozwiązań. Szybko zmieniająca się rzeczywistość wymusi akceptację wzorca przywództwa transformacyjnego, choć nie koniecznie będzie on odpowiadał swemu wyidealizowanemu wzorcowi, opartemu na zasadach etycznych, odpowiadających najwyższym standardom. Jednym z objawów funkcjonowania edukacji transformacyjnej jest coraz szerzej stosowane zarządzanie różnorodnością. Raport Komisji Europejskiej[5] (z lat 2001-2006) wykazuje, ze dopiero 25% firm europejskich ma opracowaną politykę wobec różnorodności i stosuje tego typu programy w codziennej praktyce, podczas gdy 52% organizacji nie posiada jeszcze takiej polityki w ogóle, 13% dopiero co wprowadziło ją w życie, 8 % wdrożyło, ale ma jeszcze sporo do zrobienia w tym zakresie, a 6% dopiero zaczyna budować otwieranie się na różnorodność i przeciwdziałanie dyskryminacji. Z analizy wyników finansowych badanych firm, które wdrożyły zarządzanie różnorodnością, wynika że przyniosło im to spektakularne korzyści w postaci wzrostu przychodów, pozyskania nowych klientów, rozszerzenia asortymentów produkcji, zyskania opinii organizacji realizującej program zarządzania oparty na zasadzie asymilacji do lokalnych warunków, włączania lokalnej społeczności, podniesienia swego prestiżu jako firmy otwartej na różnorodność i przeciwdziałającej dyskryminacji. Niewątpliwie jednym z aspektów zarządzania różnorodnością jest problem kulturowych odrębności, któremu sprostać musi współczesny lider. Zagadnienie różnic kulturowych nie ogranicza się li- tylko do etnicznych mniejszości, ale obejmuje całą gamę zagadnień związanych z funkcjonowaniem firm międzynarodowych w konkretnych krajach. Kultura organizacyjna firmy musi więc w swym programie uwzględnić specyfikę kraju w którym chce się rozwijać, by móc otworzyć się na lokalny rynek i żyć w koegzystencji z danym społeczeństwem, zgodnie z ich obyczajowością, tradycja i kulturą. Edukacja w zakresie różnic kulturowych jawi się jako jedno z naczelnych zadań przywództwa zorientowanego na model transformacyjny. Trudno sobie bowiem wyobrazić lidera, który byłby obcy wśród ludzi, którym miałby przewodzić. Biorąc pod uwagę fakt, że główną umiejętnością lidera ma być komunikacja, bariery kulturowe i językowe mogą stanowić tu poważną przeszkodę. W sukurs zapotrzebowaniu na edukację w tym zakresie przychodzą niewątpliwie badania z zakresu antropologii kulturowej, psychologii które pozwalają na złagodzenie efektu szoku kulturowego, jakiego doznają zagraniczni menedżerowie z jednej strony, z drugiej zaś na jaki narażają miejscową załogę. Narzucenie obcej, niezgodnej z lokalnym systemem wartości kultury organizacyjnej, może spowodować poważne frustracje, zachwiania w poczuciu własnej wartości, co niewątpliwie osłabi efektywność pracy, a także przyczynić się może do nieprzewidzianych konfliktów. Pozycja obcego lidera w polskim piekle może okazać się nie do pozazdroszczenia. Niewątpliwie pomocne w ograniczaniu konfliktów są właśnie uniwersalne koncepcje przywództwa, oparte na wysokich standardach etycznych i ogólnoludzkich wartościach. Nie mniej hierarchia wartości, jak też sposoby ich realizacji w życiu wymagają uwzględniania lokalnych norm i modeli kultury. Stąd od lidera w międzynarodowej korporacji wymaga się szczególnie otwartości, bezwzględnej akceptacji inności, umiejętności obcowania i gotowości uczenia się nowej kultury, by skutecznie zarządzać zróżnicowanym zespołem. Tu zwłaszcza potrzebne będzie połączenie cech przywództwa transformacyjnego z cechami lidera-służącego, umiejącego nie tylko przewidzieć trudności i konflikty, ale również je łagodzić i rozwiązywać. Należy liczyć się z tym, ze wszelkie instrukcje dotyczące specyfiki danego kraju, w jakie wyposażani są menedżerowie, z natury swej muszą być stereotypowe, a więc niosą obraz dalece uproszczony, schematyczny i często nie przystający do wieloaspektowej rzeczywistości. Stąd postawa nieustannego weryfikowania dotychczasowych doświadczeń i wiedzy w zderzeniu z rzeczywistością jest koniecznym warunkiem pokonania etapu nieuświadomionej niekompetencji komunikacyjnej i przejścia do etapu świadomej niekompetencji, by ostatecznie w wyniku adaptacji zbliżyć się do idealnego stanu nieświadomej kompetencji, czyli przejęcia komunikacyjnych wzorców obcej kultury i automatycznego ich stosowania.